London Observer

世紀70年代後出生的人，或多或少會受到喜劇大師周星馳(Steven Chow)電影的影響。橫空出世的《大話西遊》，把全球華人家喻戶曉的神話人物和“無厘頭”風格以前無古人的方式完美地結合起來，成為華語喜劇電影無可爭議的巔峰之作，也成功地詮釋了“中國創造”的含義。

在《大話西遊》之後，周星馳本可以沿襲以往的成功經驗，拍出更多的無厘頭電影（比如《大話西遊》續集）來賺取穩定的票房收入。而他卻選擇了更為艱難的一條道路--不斷地顛覆自己。從《喜劇之王》到《功夫》，再到即將上映的《長江七號》，他都會努力地嘗試不同的元素，即使在市場上一時反響不佳。

周星馳曾經說過他自己是個很商業的人，而他的不斷顛覆的做法，與其說是藝術家的執著，不如說是商人的洞察。

在如今這個瞬息萬變的市場，公司間為增強競爭力往往都是在改善產品的細枝末節上下功夫，例如讓產品看起來更吸引人、可靠性更高或是更便宜。或者在營銷方面修修補補。比如《黃飛鴻》，一個題材就拍了一百部電影。

結果可想而知：競爭對手此消彼長；最後，市場份額即使有變化，也是微乎其微。

這樣的做法真可謂揀了芝麻卻丟了西瓜。在我看來，他們該把精力集中在消費者購買的商品種類選擇上，而不是試圖影響消費者對具體品牌的選擇。

真正的創新，是要開辟出一片具有獨特價值主張的新天地。真正的創新，改變的是競爭的能力和策略，其最強大之處在於淘汰別的競爭產品進而促成市場的轉型。周星馳的《大話西遊》就是一個范例，它的出現讓其他的華語喜劇電影在一部分消費者眼中成為過時產品，也成為此後的喜劇電影競相模仿的對象。

有趣的是，重大創新往往誕生於小公司。這些小公司往往可憑一類新產品迅速崛起，讓那些實力更雄厚的同行們措手不及。例如，飲料市場最近幾年發生了翻天覆地的變化，很大程度上就得益於小公司的創新。從八十年代到九十年代，百事公司(PepsiCo Inc.)和可口可樂(Coca-Cola Co.)把大部分時間都花在傳統可樂的對決上，卻與快速增長的運動及保健飲料幾乎失之交臂。最後，可口可樂和百事迫於無奈只好選擇收購這條路，被收購的公司成了大贏家，比如百事2001年收購Quaker Oats Co.時一並納入麾下的Gatorade；2001年被可口可樂收購的Odwalla系列果汁和其他保健飲品；2000年被百事收購的混合果汁和茶飲料廠商SoBe，後者前身為South Beach Beverage Co.。

雖然創造新的產品類型或是子類型未必總能得償所願，而且充滿了風險，但研究表明，其回報要遠遠超過因循守舊。2004年法國INSEAD商學院的金偉燦(W. Chan Kim)和瑞妮﹒莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授對之前五年面市的108項新業務進行了研究，發現其中大約14%屬於在現有市場累積性增長之外進行的創新。研究發現，在所有108項業務中，這14%的創新業務創造了38%的營業收入和61%的利潤。

創新指南

那麼一家企業該如何在不依靠技術突破的情況下發現或推動創新呢？可以考慮從以下幾方面入手：

增加消費者認為必不可少的特色產品或服務：例如仕達屋(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.)旗下的Westin Hotels就推陳出新，讓顧客體驗豪華客房才有的Heavenly Bed床墊，後來又推出了Heavenly Shower浴室（浴室空間更大，並帶有雙噴頭）。再如通用汽車(General Motors Corp.)的OnStar服務，這項服務可以為乘車者提供幫助或是為其指路，這項服務讓一些人改變了購車的原則。

讓顧客能更快的接觸到新產品：以西班牙Inditex SA旗下的Zara及美國的American Apparel Inc.這兩家成功的連鎖服裝零售店為例，他們創造性地將時裝的設計和生產主要都放在本國進行，從而確保了新品能以遠快於競爭對手的速度投放市場。

尋找尚待開發的市場：Clif Bar Inc.在1999年推出專供女性食用的“Luna”牌能量餅幹就是個例子。此外，Luna品牌還是第一種針對女性偏好挑選口味、口感和營養成份的營養餅幹。

將產品由個別單元擴大至整個系統：軟件公司就是這樣做的，他們從銷售單獨的應用軟件起步，最後發展到提供整套系統來滿足客戶所有相關需要。例如微軟公司(Microsoft Corp.)的Office套裝，只一套軟件就能帶有文字處理、電子表格、日歷和電子郵件等多項功能。

為舊產品創造新的或與眾不同的使用或應用途徑：例如拜耳公司(Bayer Corp.)通過推廣日常服用低劑量阿司匹林來預防心臟病的做法為自己開辟出了新的市場。這項創舉為市場帶來了新用戶。

創造新的產品形式和遞送方式：General Mills Inc.旗下的Yoplait依靠一種9英寸長的彩色條狀包裝袋，讓自己的“Go-Gurt”酸奶逐漸趕超達能(Danone SA)的酸奶，一舉扭轉幾十年來落於人後的局面。Go-Gurt酸奶的條狀包裝袋改變了兒童家長的購買習慣，增強了小孩食用酸奶的便利性和趣味性。另一個類似的例子是谷物餅幹，這種產品的發明改變了當今生活忙碌的消費者購買和使用谷物的地點和方式。

捕捉市場的需要：無論它是隱性的還是顯性的。當星巴克(Starbucks Corp.)以連鎖的方式向大眾提供高品質的咖啡及優雅且適於社交的環境時，社會上並沒有對高檔咖啡廳的迫切需要。

啤酒戰

日本啤酒市場為我們觀察真正的創新能力如何影響市場提供了一個具體而鮮明的例子。過去的35年中，日本啤酒市場一直競爭激烈，每年大約有四到十種新產品上市，各廠家積極的投放廣告、改進包裝，並不斷推出促銷活動。然而在如此長的時間內，兩大主要啤酒商－－麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.)和朝日啤酒(Asahi Breweries Ltd.)的市場份額只出現過四次變化，其中三次的原因是有新的子類型產品推出，第四次則是由於子類型產品的重新配置所致。這為我們探尋究竟是什麼力量在推動市場前進提供了想不到的解釋。

其中第一次振動市場的創新是幹啤。這種產品是作為朝日啤酒的全新品種於1987年首次面市。

而生產淡啤酒的麒麟啤酒從1971年到1986年一直佔據著市場的主導地位，市場份額也一直穩定在60%上下。在此期間，該公司一直將一種口感醇厚且味道偏苦的熟啤酒作為主打產品。而朝日啤酒1987年推出的“朝日超爽幹啤”(Asahi Super Dry)則勁頭更足、口感更清爽、飲用後余味也較少。這種新產品的酒精含量較淡啤酒更高，而糖份更少，並含有一種專用酵母，深受新一代年輕消費群的喜愛。

幹啤酒的誕生可謂非同凡響。其他啤酒商在此後幾年也紛紛跟風推出這種產品，以致於幹啤在日本啤酒總銷量中所佔比重升至四分之一到三分之一（相比之下，淡爽型啤酒在美國的銷量用了18年時間才達到25%）。憑藉超爽幹啤，朝日啤酒1988年在日本市場的佔有率增長逾一倍，達到20%。而麒麟啤酒的佔有率則跌至50%。

1988年麒麟啤酒試圖以推出“麒麟生幹啤”(Kirin Draft Dry)進行反擊，結果未能成功。雖然該公司在此前數十年一直是日本淡啤酒市場的領頭羊，但在幹啤市場卻可能缺乏聲望。朝日啤酒還成功迫使麒麟啤酒及其他啤酒廠商停止採用與朝日幹啤類似的包裝和商業信息，這一措施幫助朝日啤酒確立了作為幹啤真正創造者的身份。

麒麟啤酒在生幹啤推出後不久表示，公司將把重點轉移到滿足已發現的其他消費者需要上。經過不斷努力，一款新的子類型產品一年後也成了暢銷貨。

救星一番榨(Ichiban)

1990年，麒麟啤酒推出了啤酒市場的第二個重大創新──麒麟一番榨(Kirin Ichiban)啤酒，這種啤酒採用一種昂貴的新釀造工藝，使用更多麥芽，低溫過濾，最重要的是，只用第一道壓榨的麥芽汁。這樣釀出來的酒風味比麒麟拉戈啤酒(Kirin Lager)更溫和適口。一番榨呈現出了全新的價值主張：截然不同的口味需要新的釀造設備、技術和策略才能生產。釀造工藝的成本、品牌的影響力和麒麟的分銷能力都是競爭對手難以逾越的障礙。事實上，雖然一番榨大獲成功，但麒麟的競爭對手迄今都沒能仿制出來。

朝日啤酒(Asahi)則表示，這是因為各家釀酒廠商想實行自己的戰略，同時也是因為它們現在知道試圖抄襲競爭對手的成功創意會有怎樣的危險，1988年的那場幹啤之戰就是個例子。

1990至1995年，一番榨止住了麒麟啤酒總體市場份額的下滑。但隨後從1995到1998年，朝日繼續依靠超爽幹啤酒的成功，將自己的市場份額提高了八個百分點，達到35%。在這期間，朝日通過大力宣傳幹啤清新爽口、堪稱日本第一生啤、而且全球知名，對幹啤進行了重新定位，進而成為唯一一家幹啤生產商。而麒麟啤酒則遭遇困境，市場份額降至39%，縮水九個百分點。或許是對朝日宣稱自己的超爽啤酒為頭號生啤很惱火，麒麟改變了釀造工藝，將麒麟拉戈啤酒更名為麒麟生幹啤，並試圖提高它對年輕人的吸引力。這樣一來，麒麟的品牌形象就被攪亂了，其核心客戶群也棄它而去。 。

你好，Happoshu

20世紀90年代末，麒麟啤酒市場份額進一步被吞食的趨勢得以止住，這多虧了啤酒行業的第三次創新：1994年，三得利公司(Suntory Ltd.)推出了低麥芽啤酒(happoshu beer)，其麥芽含量比大多數日本啤酒都要低，因而稅率也大大降低了。由於味道好、價格低，這種啤酒很快就廣受歡迎。

第一種低麥芽啤酒Hops Draft是三得利1994年生產的，但它最終在這個子類別裡沒有太大作為。但1998年，其他釀酒廠商也參與進來，其中最著名的就是麒麟及其淡麗(Tanrei)品牌，這一子類別的競爭由此加劇。1998年至2000年，淡麗幫助麒麟保住了日本頭號釀酒商的地位，而截止2001年初，低麥芽啤酒的銷量佔啤酒市場總體銷量的五分之一。

同一年，朝日最後也進入該領域，但無法在這個類別上壓倒麒麟。不過，由於超爽啤酒一直暢銷不衰，2001年，朝日超過麒麟成為日本第一大釀酒商，在日本五大釀酒廠商中，朝日的市場份額佔到了38.7%。

截止2005年，麒麟憑借淡麗啤酒和一種價格更低的無麥芽啤酒，在低麥芽啤酒領域佔據領先地位。結果，在過去幾年中，日本啤酒市場呈現出麒麟和朝日輪流坐莊的景象。

推動力

想從不同角度了解一下真正的創新能產生多大的影響力，可以想想美國汽車市場的發展歷程，這個過程中的每次創新都改變了消費者購買汽車的方式和對汽車的看法：亨利﹒福特(Henry Ford)的T型車(Model T)1913年駛下了第一條生產線，徹底改革了大規模生產；封閉式汽車，早期的贏家是1921年推出的價格低廉的Hudson Essex；通用汽車將多個品牌合並到一個大公司裡的營銷戰略；購車實行分期付款，讓更多的人負擔得起；自動駕駛，令開車更輕鬆；汽車租賃，創造了一個短期用車市場；福特1955年推出價格低廉的雙座豪華車雷鳥(Thunderbird)；大眾汽車(Volkswagen)那款堪稱20世紀60年代象征的“甲殼虫”總共賣出了2100多萬輛；20世紀70年代價格低廉性能可靠的日本車；最後是20世紀80年代以來的三次重大市場變化的核心：方便的小型貨車、動力強勁的運動型多用途車(SUV)，還有高裡程低排放的混合動力車。

所有這些發展進步背後的創新者都實現了高於平均水平的利潤，有的還延續多年。尤其是克萊斯勒(Chrysler)1983年推出的小型客車，上市第一年就賣出了逾20萬輛，而且在它所創造的這個子類別裡至少保持了十年的領先地位，也為克萊斯勒公司的生存作出了重大貢獻。

其他一些為公司帶來了高額回報的創新早期也曾領跑市場：嘉信理財(Charles Schwab Corp.)的OneSource，一種不收交易費的共同基金超市；太陽馬戲團(Cirque du Soleil)，他們的表演為馬戲行業注入了生機；美國西南航空(Southwest Airlines Co.)，專門提供點到點服務，且不提供不必要的服務；家得寶(Home Depot Inc.)為喜歡自己動手改善家居的人提供建議和產品；有線電視新聞網(Cable News Network)，全天候不間斷地播放電視新聞；還有蘋果公司(Apple Inc.)的iPod和iTunes，分別是音樂播放器和在線音樂商店，它們幫助音樂行業改寫了營銷規則。

創新優勢

創新帶來的高回報有時是源於創新者已經具備的優勢：基於技術和設備的準入壁壘，客戶群的忠誠度，以及作為創新發起者的形象。

有時，創新者得以擴大利潤的原因在於，他們的競爭對手受到成功和規模的限制。比如說既有市場裡的競爭者會覺得投入一個新領域會影響自己現有的業務。當克萊斯勒發明小型貨車的時候，其他廠商決定保護自己的旅行客車業務，而沒有投資建立新的生產線。而克萊斯勒在旅行客車方面本來就居於弱勢，因而也沒什麼損失。

還有一個原因，大公司或許會覺得新領域太小，對它們的業務不會有重大影響。當新的保健飲料和運動飲料迅速興起的時候，可口可樂和百事公司卻因為上述想法而裹足不前。

創新者應該知道，他們面臨的挑戰不只是創造一種產品和品牌，而是要創造、經營和保護這個新的子類別的理念。

理想的方式是讓自己的品牌成為這個子類別的同義詞。也就是讓競爭者跟這個范疇搭不上邊，因為它們缺乏顯著性、可信度和真實性。

這樣也就會出現一個必然結果：創新者被視為這一范疇最相關的品牌，甚至可能是唯一相關的品牌。

DAVID AAKER

（編者按：本文作者David Aaker是加州大學伯克利分校哈斯商學院營銷策略專業榮譽教授，同時在舊金山品牌戰略咨詢公司Prophet任副董事長）。