London Observer

 
還在尋找最順手的介面 唉
Addition by substraction
https://richardcch.blogspot.com/

把IKEA買回家
一起組裝的過程 才是最感動人心的
如同汽車廣告一般
全家一起共乘的歡樂時光 才是最大的賣點
每兩年花個一兩萬買新手機
真的不如花個一兩萬 買個用15年的家具嗎？
這倒未必
人跟手機的親密互動 可能不遜於跟沙發 辦公桌 床
多花點錢在家具上是有道理
但也要消費者體會「買好家具 跟買好手機一樣有意義」才行
現實狀況 大多數消費者 不懂家具設計之美
或許可以歸因於
手機業者投在廣告行銷上的資源 遠比家具業者多
當然 手機銷量比家具大的多 (但利潤低的多)
家具業者願意以展新思維重新包裝這個行業
說不定會引發下一波新消費運動？
https://tw.myblog.yahoo.com/maxsmile-sthlm/article?mid=2215&prev=-2&next=2121&page=1&sc=1#yartcmt
IKEA 的訊息

分類：馬克斯觀點
2008/06/02 05:12

台灣人喝茶都是關起門來自己爽的
茶有多好多厲害 出了台灣就沒人知道
或者說 出了那個縣市就沒人知道
天仁茗茶有多好我不清楚
至少名氣響亮
但當我要找些關於品茶 茶具的知識給外國人看時
天仁網站上竟然啥都沒有
那麼 不要說老外了
連我這個家裡不喝茶的台灣人都不得其門而入了
世界上還會有誰會去懂台灣茶的好？

去前剛在台大開完刀
感受真是天差地遠啊
醫生傲慢 服務官僚
不把病人當人看
醫術再好 觀念態度也整個不行
台灣要發展觀光/醫療
要追泰國還遠的很呢
https://blog.roodo.com/drewzheng888/archives/4139459.html

老實講 誠品/淸庭都是銷量很弱的通路
除非KEDO的產品是高價精品 否則很難靠零售賺錢
台灣設計師強
是否能讓ASUS Acer跨入世界市場？
是有幫助
但各廠都有自己體質的問題
台灣最強的3C業 其實是最無法光靠設計出頭的產業
ASUS軟體差 品質差 客服差 行銷非常匱乏
Acer體質不錯 但就是沒個性 只趕追著潮流走
其他走出去的產業
百貨通路 有統一 SOGO
餐飲 有頂泰豐 晶華
管理/行銷能力都還不足
受設計的助益也有限
誠品不賺錢
最多設計師在做的生活用品類
沒有大品牌
琉園 法藍磁 很難說有多賺
2008-08-25文／祝康偉
(更多內容，請詳閱本期《Cheers》雜誌）
奪獎秀實力，抓住歐日買家目光

設計師強 品牌不強 行銷通路不強 也是沒用
這些得獎產品 往往叫好不叫座 想要也買不到 更不用說為公司賺錢
在歐美消費者心裡 台灣設計是什麼 台灣品牌是什麼？ 其實一點概念也沒有
有完整供應鏈確實是強項
其他個個環節都還差的遠
從「製造加工」到「創意設計」

重點在後面
1. 在國外唸書 做學問的觀念是「你自己提出的問題 你自己就要去找出解答啊」
2. 如果你的反省永遠是「別人的錯」，解決之道是「逃避」，那麼失敗是必然的
3. 失敗者往往沒啥好同情的 
別人做的到的事 別人在付出的努力 你不去做 不自我檢討 
卻要別人多支持你 補助你 關懷你
你以為你是誰啊？你有梵谷偉大嘛？如果有 好 歷史會給你清白的 ok?

1. 這個丹麥設計公司只有六七個人
台灣養一個業務(名人/作家)跟一個助理
https://www.designnord.dk/
2. 第1,3,5點不錯 2懷疑 4只提現象 沒提多少方法

管理學界很容易做出事後諸葛 歸因謬誤的分析
對世界產生影響與改變的
往往是創業者的企業家精神跟熱情
（在當時看來可能是莫名其妙的堅持）
而非理性算計的結果
這個案例在我看來 說不定只是剛好北義的製造商特別喜歡/想要生產美麗的東西
捉住廣大的中產階級品味而已
想要用設計/美學來解決世界貧窮 資源不均問題
是忽略世界政治的經濟現實
問題都還沒分析清楚 就妄下解藥

https://www.ylib.com/class/topic3/show1.asp?No=77473&Object=art
哥白尼二世 (2008-03-10 10:31:13) 台灣藝術走向國際與台灣的定位問題
近年來因對岸經濟發展快速，繼而帶動對岸文化藝術的蓬勃發展，同時也吸引了國際間對對岸藝術創作的目光。相對於我們台灣在這樣的氛圍與環境下，台灣藝術創作走向國際的期待愈加顯得重要。
在這種期盼下，台灣藝術作品參加國際藝展成了很重要的方式之一。但是藝術作品就只是單純的把作品擺入展場、再加入一些無關的焦點或跟著國際流行的議題但無法顯示出台灣特點的策展論述而已嗎？我們常常提到日本、韓國、中華人民共和國(這裡並不簡稱中國--’’中國’’有她特別的意義)在文化、藝術的外銷成果，然而他們會有如此傲人的成績，其原因都是因為他們各有各自吸引人的特點，不是在經濟上、就是在文化上吸引人。反觀我們台灣呢？明明我們的經濟與文化上都不輸給別的國家，但卻無法有效的吸引國際間對於台灣藝術的目光？
能有效吸引國際對台灣藝術的側目，其關鍵在於定位的問題。所謂’’定位’’並不是自己認為自己為何而把自己’’死訂’’在那兒。真正瞭解商業行銷策略的人士必定深知，’’定位’’是一個相對互動關係，而且有一大部份的因素是自己在別人的眼中的評價為何？而不是自己認為自己為何。我們在自我定位前，必先分析在整個市場中，我們在那一個區塊中、我們與競爭者的優劣勢後才發展出自己在市場區塊中的定位角色。當自我定位後，就必須把所有資源投入一個總體行銷戰之中。而這種商業行銷定位又與台灣藝術創作有什麼關係呢？以下舉
兩個例子做說明：
1. 台灣目前在國際間的眼中是一個科技代工的產業大國，因此我們可以利用此項國際間對於台灣的這種刻版印象(或稱優勢或稱定位)來創造台灣藝術在國際間眼中明確的新認知、價值。我們可以在台灣內部鼓勵台灣藝術家大量使用工業零件做媒材，如：IC元件、晶圓、光碟片...等來創作外觀全部是電子零件組成的雕塑或裝置藝術。另外，在議題上我們更可以連接歐美所主打的議題：環保科技。所謂環保科技議題，並不是要我們跟隨歐美的主要議題走。而是要以台灣科技代工產業的角度去發展，台灣如何用電子零件產業去支援歐美環保科技產品的構成。
2.我們要提醒國際一件事，台灣有一項產業是執華人地區之牛耳- - 流行音樂。台灣所創作的流行音樂深受華人地區的歡迎，因此我們可以推廣以台灣流行音樂為議題的藝術創作(包括普普藝術)。又因為台灣流行音樂的樂風多元，包括西洋、日本、台灣本地...等等，因此在以流行音樂為主題的藝術創作上也會同時變得多樣貌。如果我們能推廣此種藝術型態，並讓國際瞭解這種藝術風格在華人地區的重要性，那麼這類風格的創作將會在文化歷史上佔有一席之地。
其實還有很多有關台灣優勢與定位的議題可以大行推廣，在此不再贅述。台灣藝術創作走向國際的策展議題不應該老是跟隨著歐美所強調的議題走，因為這樣做，對於歐美人士來說會變得毫無創意與吸引力。吸引力不代表媚俗，它只是強調出台灣本身的優勢，讓國際間對於台灣有一個非常明確的印象與定位，之後他們與我們之間可以有更深入的、更廣泛的交流與推廣。
何謂藝術創意產業？藝術創意產業並不是只要藝術家有創意就可以，策展人也應該要有一定程度的創意才行，不要老是以歐美的論述成為自己的視野。歐美那種以種族、屠殺、暖化...等議題的被凸顯是有他們自己的文化背景所至。台灣有自己有趣又能使國際間重視的議題，只是我們看見了嗎？

另外，有人主張把策展人與藝術家做分類：策展人應該觀察整個時代環境及藝術發展的狀態並提出先見的觀點；藝術家以創作來反映他們生存的狀態。這種分類實在有待商榷。如果一位真正讀通藝術史的人必定瞭解一件事：一個藝術風格的產生，尤其是創始藝術家，他們都是’’觀察整個時代環境及藝術發展的狀態並提出先見觀點’’的人物，只不過他們大部份是用作品來表達而不是像策展人一般用寫的或用說的。還有一項證據顯示出這種分類是多餘的，因為現在有很多藝術家自己也是策展人的身份。就這樣的證據便說明了藝術家本身也是有能力提出先見的觀點。會提出如此主張的原因在於心態上過度了以自我唯中心。或有另一種主張是以學術中立為口號而要求所有的藝術家、美術館、基金會、企業、收藏家、藝術贊助者、畫廊等單位給予策展人空間、經濟、行政資源。從正面角度來說，這種主張是要求所有一切有關的人都必須配合策展人去達成學術中立為目標；但是如果從負面角度來說，這可能是要求所有人必須犧牲自己權益去成全策展人個人的利益與權力。這種主張所造成的正面效應還是負面效應，大家都可去討論。不過從畫廊們不信任某些策展人的一些可議的作法與藝術家們常認為策展人太過自我膨脹的種種跡象顯示，某些策展人有自我唯利益的心態傾向。再說，策展是否真為學術中立？以歐美的大型國際藝展來說，我們都可以從策展人的一些作法裡看到政治力與商業利益介入的明顯痕跡。

https://1-apple.com.tw/index.cfm?Fuseaction=Article&Sec_ID=1&ShowDate=20080715&IssueID=20080715&art_id=30752946&NewsType=1&SubSec=67
2008年07月15日蘋果日報

哥倫比亞軍隊救出貝丹寇和其他14名長期被扣人質那天，義大利國會才剛通過另一個要求將她釋放的決議案。長久以來，歐洲將這名具法國與哥倫比亞雙重國籍的政治人物列為受關注的案例。法國封她為巴黎榮譽市民，為她通過多個決議案，多次替她守夜祈禱。
令人遺憾地，因果報應很難跨越大西洋。貝丹寇飽受六年的殘忍囚禁之苦，然後才在哥倫比亞軍方、情治單位和特種部隊一次漂亮任務中獲釋──任務執行順利，一槍都沒開就將綁架者制伏。
在外交政策圈內，這就叫做「硬實力」。在布希時代，硬實力是非常落伍的，被視為對牛仔和新保守派的執迷。在歐美，世故的國家崇尚「軟實力」──使用外交和道德資源達到目的。

 

哥倫比亞解救貝丹寇
歐洲過度沉溺在軟實力中，在貝丹寇案例中卻無立足之地，歐洲一再重複的團結立場，只能在愚昧和毀滅中徘徊。歐洲施壓哥倫比亞政府為人質協商。委內瑞拉總統查維茲表示願意居中協調。
當然，我們從哥倫比亞軍隊三月大膽突襲厄瓜多的任務獲得的文件得知，查維茲曾秘密資助且幕後操縱「哥國革命武裝力量」（FARC）──按你們的標準，突襲厄瓜多是崇尚軟實力的美洲國家組織所十分唾棄的硬實力任務。居中協商將是查維茲為其恐怖主義顧客，取得認同和合法地位的機會。
布希總統的親密盟友、保守派的哥倫比亞總統烏利貝，反而訴求強硬手段。他多年來都是如此。因此，他透過「削弱FARC的密集軍事行動，殺戮久經沙場的指揮官，促使1500名武裝份子和都市間諜棄守」，讓在美洲存活最久、一度最為強盛的游擊軍隊跪地求饒。
最後，是那場任務──還有任務代理人，哥倫比亞軍隊──解救了貝丹寇。
另一個即時案例是緬甸，邪惡獨裁政府唯恐軍閥權力遭削弱，拒絕接受海外援助，讓數以千計熱帶氣旋的受害者死去。
感嘆屠殺卻一事無成
還有蘇丹達爾富爾這個陳年案例，無以數計外交官和外交政策專家在最高檔的五星級飯店，花上大把時間，哀嘆種族屠殺，急迫敦促展開救援。
他們為解救這些人們做了什麼？一事無成。眾人皆知，必須採取最強硬的硬實力，才足以消滅辛巴威、緬甸、蘇丹和其他被上帝遺棄國度的壓迫者，那些地方的壞人擁槍自重。
事實上，正如同辛巴威反對黨領袖躲藏在荷蘭大使館時所言，歐洲專門為這些逃離邪惡的人提供避難所，卻對邪惡無能為力──唯一解決之道就是外交干預。
誰來干預？唯一能做到的國家，就是在過去20年領導盟邦解放科威特、波士尼亞、科索沃和阿富汗的那個國家。在最新一波努力中，它犧牲大量人力和財富──將2500萬伊拉克人從最野蠻的暴君手中解放出來，並以阿拉伯世界第一個民主國家的雛形取而代之──而其所受的苦痛，換來幾近全球的普遍譴責，因此美國絕對沒有興趣執行這樣的任務。

 

獲釋感激上帝及媒體
所以如貝丹寇般無辜的人就長期受苦，直到一些地方強權，隱約受到布希硬實力想法的影響，才把問題解決──通常都有美軍的支持。「這包括美國菁英特種部隊的部署……大型情報蒐集任務……及哥倫比亞軍隊訓練計劃。」
貝丹寇獲釋後，萬分感激上帝和聖母瑪莉亞、支持她的人和媒體，法國和哥倫比亞，及其他每個人。但直到撰文此刻，她對美國卻仍隻字未提。

 

作者為美國《華盛頓郵報》專欄作家

 

 https://chinese.wsj.com/big5/20080128/ist135441.asp?source=article
2008年01月28日18:00
上世紀70年代後出生的人，或多或少會受到喜劇大師周星馳(Steven Chow)電影的影響。橫空出世的《大話西遊》，把全球華人家喻戶曉的神話人物和“無厘頭”風格以前無古人的方式完美地結合起來，成為華語喜劇電影無可爭議的巔峰之作，也成功地詮釋了“中國創造”的含義。
在《大話西遊》之後，周星馳本可以沿襲以往的成功經驗，拍出更多的無厘頭電影（比如《大話西遊》續集）來賺取穩定的票房收入。而他卻選擇了更為艱難的一條道路--不斷地顛覆自己。從《喜劇之王》到《功夫》，再到即將上映的《長江七號》，他都會努力地嘗試不同的元素，即使在市場上一時反響不佳。
周星馳曾經說過他自己是個很商業的人，而他的不斷顛覆的做法，與其說是藝術家的執著，不如說是商人的洞察。
在如今這個瞬息萬變的市場，公司間為增強競爭力往往都是在改善產品的細枝末節上下功夫，例如讓產品看起來更吸引人、可靠性更高或是更便宜。或者在營銷方面修修補補。比如《黃飛鴻》，一個題材就拍了一百部電影。
結果可想而知：競爭對手此消彼長；最後，市場份額即使有變化，也是微乎其微。
這樣的做法真可謂揀了芝麻卻丟了西瓜。在我看來，他們該把精力集中在消費者購買的商品種類選擇上，而不是試圖影響消費者對具體品牌的選擇。
真正的創新，是要開辟出一片具有獨特價值主張的新天地。真正的創新，改變的是競爭的能力和策略，其最強大之處在於淘汰別的競爭產品進而促成市場的轉型。周星馳的《大話西遊》就是一個范例，它的出現讓其他的華語喜劇電影在一部分消費者眼中成為過時產品，也成為此後的喜劇電影競相模仿的對象。
有趣的是，重大創新往往誕生於小公司。這些小公司往往可憑一類新產品迅速崛起，讓那些實力更雄厚的同行們措手不及。例如，飲料市場最近幾年發生了翻天覆地的變化，很大程度上就得益於小公司的創新。從八十年代到九十年代，百事公司(PepsiCo Inc.)和可口可樂(Coca-Cola Co.)把大部分時間都花在傳統可樂的對決上，卻與快速增長的運動及保健飲料幾乎失之交臂。最後，可口可樂和百事迫於無奈只好選擇收購這條路，被收購的公司成了大贏家，比如百事2001年收購Quaker Oats Co.時一並納入麾下的Gatorade；2001年被可口可樂收購的Odwalla系列果汁和其他保健飲品；2000年被百事收購的混合果汁和茶飲料廠商SoBe，後者前身為South Beach Beverage Co.。
雖然創造新的產品類型或是子類型未必總能得償所願，而且充滿了風險，但研究表明，其回報要遠遠超過因循守舊。2004年法國INSEAD商學院的金偉燦(W. Chan Kim)和瑞妮﹒莫伯尼(Renee Mauborgne)兩位教授對之前五年面市的108項新業務進行了研究，發現其中大約14%屬於在現有市場累積性增長之外進行的創新。研究發現，在所有108項業務中，這14%的創新業務創造了38%的營業收入和61%的利潤。
創新指南
那麼一家企業該如何在不依靠技術突破的情況下發現或推動創新呢？可以考慮從以下幾方面入手：
增加消費者認為必不可少的特色產品或服務：例如仕達屋(Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.)旗下的Westin Hotels就推陳出新，讓顧客體驗豪華客房才有的Heavenly Bed床墊，後來又推出了Heavenly Shower浴室（浴室空間更大，並帶有雙噴頭）。再如通用汽車(General Motors Corp.)的OnStar服務，這項服務可以為乘車者提供幫助或是為其指路，這項服務讓一些人改變了購車的原則。
讓顧客能更快的接觸到新產品：以西班牙Inditex SA旗下的Zara及美國的American Apparel Inc.這兩家成功的連鎖服裝零售店為例，他們創造性地將時裝的設計和生產主要都放在本國進行，從而確保了新品能以遠快於競爭對手的速度投放市場。
尋找尚待開發的市場：Clif Bar Inc.在1999年推出專供女性食用的“Luna”牌能量餅幹就是個例子。此外，Luna品牌還是第一種針對女性偏好挑選口味、口感和營養成份的營養餅幹。
將產品由個別單元擴大至整個系統：軟件公司就是這樣做的，他們從銷售單獨的應用軟件起步，最後發展到提供整套系統來滿足客戶所有相關需要。例如微軟公司(Microsoft Corp.)的Office套裝，只一套軟件就能帶有文字處理、電子表格、日歷和電子郵件等多項功能。
為舊產品創造新的或與眾不同的使用或應用途徑：例如拜耳公司(Bayer Corp.)通過推廣日常服用低劑量阿司匹林來預防心臟病的做法為自己開辟出了新的市場。這項創舉為市場帶來了新用戶。
創造新的產品形式和遞送方式：General Mills Inc.旗下的Yoplait依靠一種9英寸長的彩色條狀包裝袋，讓自己的“Go-Gurt”酸奶逐漸趕超達能(Danone SA)的酸奶，一舉扭轉幾十年來落於人後的局面。Go-Gurt酸奶的條狀包裝袋改變了兒童家長的購買習慣，增強了小孩食用酸奶的便利性和趣味性。另一個類似的例子是谷物餅幹，這種產品的發明改變了當今生活忙碌的消費者購買和使用谷物的地點和方式。
捕捉市場的需要：無論它是隱性的還是顯性的。當星巴克(Starbucks Corp.)以連鎖的方式向大眾提供高品質的咖啡及優雅且適於社交的環境時，社會上並沒有對高檔咖啡廳的迫切需要。
啤酒戰
日本啤酒市場為我們觀察真正的創新能力如何影響市場提供了一個具體而鮮明的例子。過去的35年中，日本啤酒市場一直競爭激烈，每年大約有四到十種新產品上市，各廠家積極的投放廣告、改進包裝，並不斷推出促銷活動。然而在如此長的時間內，兩大主要啤酒商－－麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.)和朝日啤酒(Asahi Breweries Ltd.)的市場份額只出現過四次變化，其中三次的原因是有新的子類型產品推出，第四次則是由於子類型產品的重新配置所致。這為我們探尋究竟是什麼力量在推動市場前進提供了想不到的解釋。
其中第一次振動市場的創新是幹啤。這種產品是作為朝日啤酒的全新品種於1987年首次面市。
而生產淡啤酒的麒麟啤酒從1971年到1986年一直佔據著市場的主導地位，市場份額也一直穩定在60%上下。在此期間，該公司一直將一種口感醇厚且味道偏苦的熟啤酒作為主打產品。而朝日啤酒1987年推出的“朝日超爽幹啤”(Asahi Super Dry)則勁頭更足、口感更清爽、飲用後余味也較少。這種新產品的酒精含量較淡啤酒更高，而糖份更少，並含有一種專用酵母，深受新一代年輕消費群的喜愛。
幹啤酒的誕生可謂非同凡響。其他啤酒商在此後幾年也紛紛跟風推出這種產品，以致於幹啤在日本啤酒總銷量中所佔比重升至四分之一到三分之一（相比之下，淡爽型啤酒在美國的銷量用了18年時間才達到25%）。憑藉超爽幹啤，朝日啤酒1988年在日本市場的佔有率增長逾一倍，達到20%。而麒麟啤酒的佔有率則跌至50%。
1988年麒麟啤酒試圖以推出“麒麟生幹啤”(Kirin Draft Dry)進行反擊，結果未能成功。雖然該公司在此前數十年一直是日本淡啤酒市場的領頭羊，但在幹啤市場卻可能缺乏聲望。朝日啤酒還成功迫使麒麟啤酒及其他啤酒廠商停止採用與朝日幹啤類似的包裝和商業信息，這一措施幫助朝日啤酒確立了作為幹啤真正創造者的身份。
麒麟啤酒在生幹啤推出後不久表示，公司將把重點轉移到滿足已發現的其他消費者需要上。經過不斷努力，一款新的子類型產品一年後也成了暢銷貨。
救星一番榨(Ichiban)
1990年，麒麟啤酒推出了啤酒市場的第二個重大創新──麒麟一番榨(Kirin Ichiban)啤酒，這種啤酒採用一種昂貴的新釀造工藝，使用更多麥芽，低溫過濾，最重要的是，只用第一道壓榨的麥芽汁。這樣釀出來的酒風味比麒麟拉戈啤酒(Kirin Lager)更溫和適口。一番榨呈現出了全新的價值主張：截然不同的口味需要新的釀造設備、技術和策略才能生產。釀造工藝的成本、品牌的影響力和麒麟的分銷能力都是競爭對手難以逾越的障礙。事實上，雖然一番榨大獲成功，但麒麟的競爭對手迄今都沒能仿制出來。
朝日啤酒(Asahi)則表示，這是因為各家釀酒廠商想實行自己的戰略，同時也是因為它們現在知道試圖抄襲競爭對手的成功創意會有怎樣的危險，1988年的那場幹啤之戰就是個例子。
1990至1995年，一番榨止住了麒麟啤酒總體市場份額的下滑。但隨後從1995到1998年，朝日繼續依靠超爽幹啤酒的成功，將自己的市場份額提高了八個百分點，達到35%。在這期間，朝日通過大力宣傳幹啤清新爽口、堪稱日本第一生啤、而且全球知名，對幹啤進行了重新定位，進而成為唯一一家幹啤生產商。而麒麟啤酒則遭遇困境，市場份額降至39%，縮水九個百分點。或許是對朝日宣稱自己的超爽啤酒為頭號生啤很惱火，麒麟改變了釀造工藝，將麒麟拉戈啤酒更名為麒麟生幹啤，並試圖提高它對年輕人的吸引力。這樣一來，麒麟的品牌形象就被攪亂了，其核心客戶群也棄它而去。 。
你好，Happoshu
20世紀90年代末，麒麟啤酒市場份額進一步被吞食的趨勢得以止住，這多虧了啤酒行業的第三次創新：1994年，三得利公司(Suntory Ltd.)推出了低麥芽啤酒(happoshu beer)，其麥芽含量比大多數日本啤酒都要低，因而稅率也大大降低了。由於味道好、價格低，這種啤酒很快就廣受歡迎。
第一種低麥芽啤酒Hops Draft是三得利1994年生產的，但它最終在這個子類別裡沒有太大作為。但1998年，其他釀酒廠商也參與進來，其中最著名的就是麒麟及其淡麗(Tanrei)品牌，這一子類別的競爭由此加劇。1998年至2000年，淡麗幫助麒麟保住了日本頭號釀酒商的地位，而截止2001年初，低麥芽啤酒的銷量佔啤酒市場總體銷量的五分之一。
同一年，朝日最後也進入該領域，但無法在這個類別上壓倒麒麟。不過，由於超爽啤酒一直暢銷不衰，2001年，朝日超過麒麟成為日本第一大釀酒商，在日本五大釀酒廠商中，朝日的市場份額佔到了38.7%。
截止2005年，麒麟憑借淡麗啤酒和一種價格更低的無麥芽啤酒，在低麥芽啤酒領域佔據領先地位。結果，在過去幾年中，日本啤酒市場呈現出麒麟和朝日輪流坐莊的景象。
推動力
想從不同角度了解一下真正的創新能產生多大的影響力，可以想想美國汽車市場的發展歷程，這個過程中的每次創新都改變了消費者購買汽車的方式和對汽車的看法：亨利﹒福特(Henry Ford)的T型車(Model T)1913年駛下了第一條生產線，徹底改革了大規模生產；封閉式汽車，早期的贏家是1921年推出的價格低廉的Hudson Essex；通用汽車將多個品牌合並到一個大公司裡的營銷戰略；購車實行分期付款，讓更多的人負擔得起；自動駕駛，令開車更輕鬆；汽車租賃，創造了一個短期用車市場；福特1955年推出價格低廉的雙座豪華車雷鳥(Thunderbird)；大眾汽車(Volkswagen)那款堪稱20世紀60年代象征的“甲殼虫”總共賣出了2100多萬輛；20世紀70年代價格低廉性能可靠的日本車；最後是20世紀80年代以來的三次重大市場變化的核心：方便的小型貨車、動力強勁的運動型多用途車(SUV)，還有高裡程低排放的混合動力車。
所有這些發展進步背後的創新者都實現了高於平均水平的利潤，有的還延續多年。尤其是克萊斯勒(Chrysler)1983年推出的小型客車，上市第一年就賣出了逾20萬輛，而且在它所創造的這個子類別裡至少保持了十年的領先地位，也為克萊斯勒公司的生存作出了重大貢獻。
其他一些為公司帶來了高額回報的創新早期也曾領跑市場：嘉信理財(Charles Schwab Corp.)的OneSource，一種不收交易費的共同基金超市；太陽馬戲團(Cirque du Soleil)，他們的表演為馬戲行業注入了生機；美國西南航空(Southwest Airlines Co.)，專門提供點到點服務，且不提供不必要的服務；家得寶(Home Depot Inc.)為喜歡自己動手改善家居的人提供建議和產品；有線電視新聞網(Cable News Network)，全天候不間斷地播放電視新聞；還有蘋果公司(Apple Inc.)的iPod和iTunes，分別是音樂播放器和在線音樂商店，它們幫助音樂行業改寫了營銷規則。
創新優勢
創新帶來的高回報有時是源於創新者已經具備的優勢：基於技術和設備的準入壁壘，客戶群的忠誠度，以及作為創新發起者的形象。
有時，創新者得以擴大利潤的原因在於，他們的競爭對手受到成功和規模的限制。比如說既有市場裡的競爭者會覺得投入一個新領域會影響自己現有的業務。當克萊斯勒發明小型貨車的時候，其他廠商決定保護自己的旅行客車業務，而沒有投資建立新的生產線。而克萊斯勒在旅行客車方面本來就居於弱勢，因而也沒什麼損失。
還有一個原因，大公司或許會覺得新領域太小，對它們的業務不會有重大影響。當新的保健飲料和運動飲料迅速興起的時候，可口可樂和百事公司卻因為上述想法而裹足不前。
創新者應該知道，他們面臨的挑戰不只是創造一種產品和品牌，而是要創造、經營和保護這個新的子類別的理念。
理想的方式是讓自己的品牌成為這個子類別的同義詞。也就是讓競爭者跟這個范疇搭不上邊，因為它們缺乏顯著性、可信度和真實性。
這樣也就會出現一個必然結果：創新者被視為這一范疇最相關的品牌，甚至可能是唯一相關的品牌。
DAVID AAKER
（編者按：本文作者David Aaker是加州大學伯克利分校哈斯商學院營銷策略專業榮譽教授，同時在舊金山品牌戰略咨詢公司Prophet任副董事長）。